Adéu al Chief Sustainability Officer: som al principi d’una nova etapa del lideratge en sostenibilitat?

Maduresa o retirada: les claus per entendre com està evolucionant la sostenibilitat a les grans corporacions.

En els últims mesos, diverses multinacionals han pres una decisió que ha reobert un debat dins del món de la sostenibilitat empresarial. En aquest article n’analitzem les causes, les conseqüències i les diferents interpretacions que el sector n’està fent.

EN AQUEST ARTICLE:

Què està passant amb la sostenibilitat al món corporatiu?
Com ho està interpretant el sector?
Estem davant d’un canvi d’era?
Maduresa o retirada?
Com distingir una organització madura d’una en retirada estratègica?
El cas de Starbucks
El futur del lideratge en sostenibilitat

1. Què està passant amb la sostenibilitat al món corporatiu?

Starbucks ha eliminat el rol de Chief Sustainability Officer en el marc d’una reorganització impulsada pel seu nou CEO, Brian Niccol, orientada a simplificar l’estructura de l’empresa, reduir costos i recuperar el creixement. Les responsabilitats vinculades a sostenibilitat s’han integrat dins de l’àrea d’Impacte Social.

A Procter & Gamble, la jubilació de Virginie Helias ha anat acompanyada de la decisió de no substituir la figura de CSO. Les responsabilitats de sostenibilitat continuen existint, però es distribueixen entre diferents unitats de negoci i equips funcionals.

The Coca-Cola Company també ha reorganitzat el seu lideratge, integrant les funcions de sostenibilitat dins d’una estructura executiva més transversal, en paral·lel a una revisió dels seus objectius ambientals i a una reorganització corporativa més àmplia.

Per la seva banda, Unilever ha optat per fusionar la direcció de sostenibilitat amb Afers Corporatius i Comunicació, reforçant la connexió entre sostenibilitat, reputació, relació amb grups d’interès i incidència institucional.

2. Com ho està interpretant el sector?

La primera lectura ha estat d’alerta: La sostenibilitat està perdent pes dins les grans corporacions?

Passat el primer impacte, queda espai per una segona lectura. Quan des de R4S vam analitzar les tendències que marcarien la sostenibilitat el 2026, una de les més rellevants que vam identificar va ser el què vam anomenar com el pas del «rol illa» al «rol sistema».

Durant anys, el Sustainability Manager ha estat la persona que coordinava el reporting, seguia la regulació, impulsava iniciatives, gestionava els grups d’interès i intentava transformar el negoci. Una figura essencial per donar forma a l’agenda d’impacte de moltes empreses, però que ha assumit moltes responsabilitats i molt diverses a mida que l’organització aprofundia en la seva ambició.

La nostra hipòtesi era que aquest any veuríem com, amb una major maduresa col·lectiva i amb l’avenç de la IA alleugerint bona part de les tasques més operatives, la sostenibilitat s’integraria cada cop més al nucli del negoci. Com? Amb l’aparició de posicions estables a finances, operacions, cadena de subministrament o comunicació. Apostàvem també per la consolidació de la figura de CSO “full-stack” amb capacitats transversals com a garantia de que la integració de la sostenibilitat no passaria per la dilució de la responsabilitat.

3. Estem davant d’un canvi d’era?

Aquesta doble manera d’interpretar una notícia com la de Starbucks no és casual. Arriba en un moment en què molts dels senyals que envolten la sostenibilitat estan canviant, i això fa que qualsevol moviment es llegeixi amb especial atenció. Un exemple simbòlic és la carta anual de Larry Fink, CEO de BlackRock: després d’anys situant el canvi climàtic i la sostenibilitat al centre del discurs, la seva carta del 2026 ja no conté cap referència explícita a aquests conceptes.

Sembla clar que estem contemplant el precís moment de transició: la sostenibilitat està deixant de ser una disciplina especialitzada per convertir-se en una competència distribuïda.

Cada vegada més:

Els riscos climàtics formen part de les decisions d’operacions.
La diligència deguda en drets humans recau sobre la cadena de subministrament.
La doble materialitat i el reporting passen a formar part de les finances.
La reputació, la transparència i les Green Claims interpel·len directament la comunicació.

Quan això passa, és lògic que les responsabilitats deixin de concentrar-se en una sola persona. De fet, les persones especialistes en sostenibilitat portem temps fent èmfasi en què aquest és, de fet, l’objectiu.

Però ara que estem veient com es materialitza el canvi, no podem evitar una certa sensació de vertigen. Perquè? Per què integrar no és el mateix que diluir.

4. Maduresa o retirada?

Els moviments que estem veient poden ser una senyal de maduresa. O poden ser un pas enrere. La diferència no la marca l’organigrama: la marquen el context i la governança.

Eliminar el rol de CSO no és només un canvi funcional: també envia un senyal als grups d’interès. Tot i que Starbucks argumenta que integra sostenibilitat i impacte social sota una mateixa direcció, la desaparició del càrrec pot ser percebuda com una pèrdua de prioritat política dins de l’organització, especialment quan l’empresa ha justificat la decisió amb un context de contenció financera i retallades.

Eliminar un càrrec no significa necessàriament reduir l’ambició. De la mateixa manera que integrar responsabilitats no significa diluir-les. Però hi ha una diferència fonamental, perquè distribuir tasques és relativament fàcil, però distribuir lideratge és molt més difícil. La clau està en si algú continua tenint la capacitat d’alinear les diferents àrees quan els objectius ESG entren en tensió amb les prioritats comercials, financeres o operatives del curt termini.

Aquesta tensió no és exclusiva del cas Starbucks. Christine Taylor, periodista i Impact Brand Strategist, arriba a una conclusió molt similar en la seva recerca The Great Sustainability Reset, elaborada per a SKU World amb Limeral Systems. Després d’analitzar l’evolució de 25 grans corporacions, entre elles Starbucks, Nike, Unilever, Coca-Cola o Inditex, defensa que el veritable repte no és si la sostenibilitat s’integra, sinó què passa amb l’autoritat i la capacitat de lideratge quan aquesta integració es produeix.

En aquesta matriu, Taylor analitza els canvis en el lideratge i la governança de la sostenibilitat de 25 grans corporacions a partir del 2025. Construïda a partir d’informació pública de les empreses i contrastada amb dades de l’informe State of the Sustainability Profession 2026 de Trellis, la matriu classifica cada cas segons el tipus de transformació que està experimentant la seva funció de sostenibilitat. Més que establir un rànquing, ofereix un marc de lectura que ajuda a identificar patrons comuns i a interpretar què pot haver-hi darrere de reorganitzacions aparentment similars.

La seva classificació és especialment interessant perquè mostra que sota la paraula integració poden amagar-s’hi realitats molt diferents: des d’organitzacions que reforcen la transversalitat de la sostenibilitat fins a d’altres on la funció perd pes, recursos o influència.

5. Com distingir una organització madura d’una en retirada estratègica?

Com podem distingir un cas de l’altre?

Si operacions, compres, finances o comunicació incorporen objectius ESG, disposen de recursos, assumeixen responsabilitats i rendeixen comptes, probablement estem davant d’una organització més madura.

Si, en canvi, la desaparició del rol coincideix amb retallades, pèrdua de capacitat d’influència o una menor prioritat estratègica, és legítim preguntar-se si la sostenibilitat s’està desprioritzant.

La desaparició del càrrec és doncs, probablement, la senyal més visible. Però també la més enganyosa. Com apunta Christine Taylor en el seu anàlisi, el que importa no és tant el títol del càrrec com on es desplaça l’autoritat després de la reorganització.

Integració \| Rol sistema	Despriorització
Les responsabilitats operatives es distribueixen, però es manté un lideratge transversal que garanteix la coherència del conjunt.	Les responsabilitats es reparteixen sense una figura amb visió global ni capacitat de coordinació.
La sostenibilitat continua tenint veu en els espais on es prenen les decisions estratègiques (Comitè de Direcció, Consell o òrgans equivalents).	La sostenibilitat perd presència en els espais de decisió i passa a dependre de prioritats d’altres funcions.
El rol de sostenibilitat evoluciona cap a un perfil full-stack: connecta finances, operacions, compres, persones i comunicació, alineant objectius i resolent tensions.	El lideratge es fragmenta: cada àrea gestiona «la seva part» sense una visió sistèmica ni mecanismes d’alineació.
Els objectius ESG continuen influint en les decisions de negoci, encara que s’executin des de diferents funcions.	Els objectius ESG deixen de condicionar les decisions de negoci i es limiten al compliment o al reporting.
La sostenibilitat deixa de ser propietat exclusiva d’un departament, però no deixa de tenir un propietari estratègic.	La sostenibilitat deixa de tenir un propietari clar i es dilueix entre múltiples responsables.

6. El cas de Starbucks

La companyia va ser una de les primeres grans multinacionals a institucionalitzar el lideratge en sostenibilitat amb la creació del càrrec de Chief Sustainability Officer el 2020. Aquell mateix any va anunciar objectius molt ambiciosos per reduir un 50% les emissions, el consum d’aigua i la generació de residus abans del 2030.

Tanmateix, la decisió d’eliminar aquest rol arriba en un context molt diferent. Des de l’arribada de Brian Niccol com a CEO el 2024, Starbucks està immersa en una estratègia de recuperació centrada en simplificar l’organització, reduir costos i millorar la rendibilitat del negoci. La notícia s’emmarca, a més, en un moment en què Starbucks encara afronta reptes importants per assolir alguns dels objectius climàtics i de circularitat anunciats el 2020. En paral·lel, la companyia ja havia eliminat el comitè específic de supervisió ESG del Consell d’Administració, redistribuint-ne les funcions entre altres òrgans de govern, una decisió que va generar preocupació entre alguns inversors sobre la futura supervisió dels compromisos ESG.

Starbucks defensa que la sostenibilitat no desapareix, sinó que s’integra dins d’una estructura més àmplia d’Impacte Social, argumentant que ambdues agendes són inseparables. Però l’eliminació del càrrec coincideix amb una etapa de pressió financera, simplificació organitzativa i revisió de la governança de la sostenibilitat. És aquesta coincidència la que fa legítim preguntar-se si l’empresa està evolucionant cap a un model de rol sistema o si, per contra, la sostenibilitat està perdent capacitat d’influència en les decisions estratègiques.

Encara és aviat per donar una resposta definitiva. El que determinarà en quin dels dos escenaris es troba Starbucks no serà l’organigrama, sinó el paper que continuï tenint la sostenibilitat en la presa de decisions, el manteniment dels seus compromisos i la capacitat d’assolir-los.

7. El futur del lideratge en sostenibilitat

La desaparició d’un o una Chief Sustainability Officer no es pot interpretar com a una bona o mala notícia per sí sola. Cal entendre el context de la decisió i les conseqüències a nivell de governança i lideratge.

Des de R4S creiem que el futur passa per integrar la sostenibilitat en totes les funcions del negoci. És l’evolució natural d’una organització que madura: operacions, finances, compres, persones o comunicació han d’assumir responsabilitats pròpies perquè la sostenibilitat deixi de ser un departament i es converteixi en una manera de gestionar.

Però, com hem vist, una cosa és integrar i una altra molt diferent és dissoldre. Integrar significa distribuir l’execució mantenint un lideratge transversal, una visió sistèmica i una veu amb capacitat d’influència en els espais on es prenen les decisions estratègiques. Dissoldre significa repartir responsabilitats sense propietat, sense coordinació i sense garantir la coherència del conjunt.

És aquí on ens hi juguem el futur de la sostenibilitat empresarial. En si la maduresa i la integració van acompanyades d’una funció capaç de connectar totes les peces, representar la sostenibilitat al màxim nivell i garantir que segueixi formant part de les decisions de negoci.

Perquè la integració és una senyal de maduresa, però emmascarar una pèrdua de lideratge sota el discurs de la integració, és quelcom molt diferent.